Агульныя парады

Организация сопровождения инвестиционных проектов

Поспех рэалізацыі інвестыцыйнага праекта, у асноўным, вызначаецца арганізацыйнай структурай кіравання, якая павінна выпрацаваць комплекс узаемадзеянняў, накіраваных на своечасовае і якаснае выкананне ўсіх работ, прадугледжвае праект У сувязі з тым, што інвестыцыйныя праекты адрозніваюцца па структуры укладанняў і зместу асобных этапаў, не існуе тыпавы структуры кіравання, якую можна было б выкарыстоўваць ва ўсіх вы ласыя.

Если вас интересуют инвестиционные проекты, стоит заглянуть на этот сайт invest-buryatia.ru вы найдете Инвестиционные проекты отличного качества и по доступной цене.

Арганізацыйную структуру будуюць з улікам складу і зместу, а таксама працаёмкасці функцый кіравання (агульных і спецыяльных) залежнасці ад працаёмкасці, тую ці іншую функцыю могуць выконваць ад дын або некалькі падраздзяленняў (выканаўцаў) Іерархія апарата кіравання вызначаецца характарам ўзаемадзеяння і ўзаемаадносін паміж усімі ўдзельнікамі інвестыцыйнага працэсу , прычым не толькі складанасцю і характар ??тером аперацый (работ), што выконваюцца але і суб'ектыўнымі магчымасцямі кіраўніка (мэнэджэра), яго здольнасцю супрацоўнічаючы ть з калектывам і жаданнем дэлегаваць падначаленым паўнамоцтвы для выканання пе ў iх задач кіравання проектомом.

Асноўная сіла праектнай канцэпцыі кіравання заключаецца ў дэлегаванні улады і накладзенай адказнасці за дасягненне мэтаў на пэўных кіраўнікоў - менеджэраў праекта і цэласных членаў каманды Сваёй чаргу, асноўная праблема праектнай канцэпцыі кіравання - у складанасці стварэння эфектыўнай часовай сістэмы кіравання, якая павінна функцыянаваць сумесна з пастаяннай сістэмай кіравання у организацииї.

Аптымальная арганізацыя каманды праекта, якая аб'ядноўвае як кіраўнікоў праекта і каманду выканаўцаў, так і падраздзялення і спецыялістаў, якія ўплываюць на ход работ або ажыццяўляюць тую ці іншую падтрымку праекта ў, дазваляе павысіць эфектыўнасць кіравання і пазбегнуць праблемай.

На мал 71 прыведзена структура праекта, пры якой менеджэр праекта забяспечвае інтэграцыю асноўных яго ўдзельнікаў група па мэтаў праекта забяспечвае кантроль і ўзгодненасць мэтаў праекта па стратэгіі ичнимы мэтамі арганізацыі Група тэхнічнага кантролю адказвае за адпаведнасць тэхнічных рашэнняў і тэхналогій, якія выкарыстоўваюцца агульнапрынятым стандартам, умовам арганізацыі і патрабаванням да онтракту Адміністратар і офіс праекта ажыццяўляюць падтрымку мэнэджэра праекта па зборы інфармацыі і выканання кіраўніцкіх функцииункц ій.

Пасады асноўных членаў каманды праекта залежаць ад тыпу праекта Для прамысловага праекта, напрыклад, у ядро. каманды, акрамя мэнэджэра праекта, павінен уваходзіць галоўны інжынер праекта, Які й адказвае за спецыфікацыі і якасць канчатковага прадукту Для буйных праектаў неабходна мець каманду з некалькіх інжынераў: інжынера, які адказвае за спецыфікацыю прадукту, інжынера, які адказвае за тэхналогію вытворчасці, а таксама спецыяліста, які адказвае за ўстаноўку, тэставанне і доследная вытворчасць тощщо.

Рыс 71 Прыклад арганізацыі праекта

Адміністратар праекта - спецыяліст, які адказвае за ўсё афіцыйнае справаводства па праекце, уносіць у пратакол змены, прапановы і іншыя пытанні, у тым ліку прэтэнцыёзныя, звязаныя з кантрактнымі абавязкамі Часта адміністратар праекта адказвае таксама за вядзенне архіва праекта У буйных праектах могуць быць такжеж:

- кантралёр праекту - здійснює збір, обробку тая облік інформації пра хід виконання робіт тая фактичні выдаткамі,

- керівник службаў підтримки - відповідає за функціонування службаў інформаційної підтримки тая підтримки Загальное управлінських функцій.

У працэсе рэалізацыі карысна мець офіс праекта (штаб праекта) нават для невялікіх праектаў Офіс праекту з'яўляецца цэнтрам, у якім засяроджваецца ўся інфармацыя па праекце, праводзяцца пасяджэнні і сустрэчы Працоўныя месцы пастаянных членаў каманды праекта, па магчымасці, павінны знаходзіцца ў штаббі.

У кожным праекце можна вызначыць спецыялістаў, дзейнасць якіх крытычная для поспеху праекта ў цэлым Напрыклад, члены вышэйшага кіраўніцтва арганізацыі, якія кантралююць праект, спецыялісты, якія валодаюць спецыфічнай кваліфікацыяй, неабходнай для дасягнення вынікаў праекта, і т інш. У любым выпадку арганізацыйная структура кіравання павінна забяспечваць прамы кантакт мэнэджэра праекта з пэўнымі з пециалистамами.

Арганізацыя кіравання інвестыцыйным праектам мае наступныя мэты:

1) Забеспячэнне ўзаемадзеяння ўдзельнікаў праекта Для забеспячэння эфектыўнага ўзаемадзеяння неабходна:

певненим ў даступнасці неабходных рэсурсаў і своечасовай іх пастаўшчык Адказнасць цэласных выканаўцаў за выкананне задач праекта павінна быць узгодненая на аснове матрыцы адказнасці Такая МАТРА иця з'яўляецца фарматам для прызначэння падраздзяленням адказнасці за рэалізацыю кожнага з элементаў праекта з вызначэннем ролі кожнага з падраздзяленняў у выкананні той ці іншай працы колькасць відаў ответст далёкасці можа быць рознай у залежнасці ад спецыфікі праекта і яго арганізацыі, але ў любым выпадку рэкамендуецца ецца абмежавацца невялікім наборам лёгкіх для апісання і разумення відаў ўдзелу ў выкананні і работ Напрыклад, найважную ролю ў выкананні любой дэталёвай працы гуляе непасрэдную адказнасць за яе выкананне, але ў матрыцы павінны быць адлюстраваны і тыя людзі і арганізацыі, забяспечваюць падтрымку работ непасрэднага выканаўцу, а таксама тыя, якія будуць ажыццяўляць ацэнку і прыняцце роберобіт.

У табл 71 прыведзены прыклад матрыцы адказнасці Ролі ў прыкладзе паказваюць на выгляд удзелу падраздзялення ў працы: У В - адказны выканаўца В - выканаўца, П - прыёмкі работ Да - кансультацыі

(/ -) - удзельнічае ў распрацоўцы,

(- /) - узгадняе выхадны вынік

Размеркаванне функцый і адказнасці выканаўцаў У рамках праекта ўзаемадзейнічаюць розныя арганізацыі і асобныя выканаўцы:

- ўнутраныя і знешнія карыстальнікі вынікаў праекта,

- ўнутраныя і знешнія пастаўшчыкі рэсурсаў,

- ўнутраныя функцыянальныя аддзелы, напрыклад, бухгалтэрыя і т п

Для забеспячэння іх эфектыўнага ўзаемадзеяння павінны быць дакладна вызначаны іх ролі:

па-першае, паўнамоцтвы па прыняцці рашэнняў,

па-другое, дэталёвае размеркаванне прац па выканаўцам,

па-трэцяе, мера адказнасці за тыя ці іншыя кіраўнічыя функцыі,

па-чацвёртае, замацаванне за ўдзельнікамі і карыстальнікамі неабходных інфармацыйных дадзеных

Ўзроўні адказнасці і кіраўніцтва павінны быць дакладна вызначаны не толькі для пастаянных членаў праекта, але і для выканаўцаў і арганізацый, якія падтрымліваюць праект на асобных стадыях

Вызначэнне адказнасці за прыняцце рашэнняў па праекце Арганізацыя праекта ўключае падбор цэласных спецыялістаў, адказных за прыняцце рашэння Арганізацыйная структура праекта прадугледжвае м магчымасць размеркавання функцый прыняцця рашэнняў у адпаведнасці з іх сапраўднага спецыяльнасці (напрыклад, тэхнічныя рашэнні прымаюцца тэхнічнымі спецыялістамі) Адказнасць за прынятыя рашэнні мае, па магчымасці спадзявацца на патэнцыйных карыстальнікаў вынікаў проекткту.

Забеспячэнне рацыянальнага размеркавання інфармацыі па праекце У буйных праектах сістэма камунікацый мяркуе рассылку вялікай колькасці інфармацыі ўсім яго ўдзельнікам Лішнія аб'ёмы інфармацыі, звычаю ичай, вядуць да зніжэння якасці яе выкарыстання ўдзельнікамі праекта Аналагічна, нарады, у якіх прымае ўдзел значная колькасць супрацоўнікаў, перастаюць быць эфектыўнымі Для вырашэння праблемы Арганізуюць цыі камунікацыі кіраўніцтва праекту должномає:

- імкнуцца да забеспячэння удзельнікаў праекта толькі неабходнай для іх інфармацыяй ў неабходны перыяд часу,

- вызначыць камунікацыйныя каналы камунікацыі загадзя перад разгортваннем работ па праекце,

- забяспечыць дзейсны кантроль за функцыянаваннем інфармацыйных каналаў,

- імкнуцца да прадастаўлення інфармацыі ў даступнай, зразумелай форме (абагульненыя справаздачы, графікі, табліцы і г.д.)

Забеспячэнне гнуткасці выкарыстання рэсурсаў Звычайна праекты выконваюцца пастаяннай камандай выканаўцаў, якая пілатуе праект ад пачатку і да канца У сувязі з гэтым, кіраўнік праекта абмежаваны ў магчымых насці рэгуляваць колькасць рэсурсаў у залежнасці ад аб'ёмаў і тэрмінаў выканання работ, не можа прыцягнуць найбольш кваліфікаваных спецыялістаў для асобных спецыяльных відаў робеіт.

Разам з тым, арганізацыя праекта павінна даваць магчымасць прыцягваць розныя рэсурсы на розных стадыях праекта ў адпаведнасці з наступнымі прынцыпамі, як:

Важным у кіраванні праектамі выбар арганізацыйнага ўзроўню планавання і кіравання

Інвестыцыйныя праекты звычайна з'яўляецца складовай часткай дзейнасці буйных арганізацыйных структур Вынікі рэалізацыі праектаў накіраваны на дасягненне мэтаў арганізацый-заказчыкаў Выкананне праекта м можа ажыццяўляцца ў рамках адной або некалькіх арганізацый Такім чынам, арганізацыйная структура праекта вызначаецца не толькі яго мэтамі, але і складам работ і функцыянальнай структурай Арганізацыі й, якія ўдзельнічаюць у проектекті.

У праектна-арыентаваных арганізацыях вялікае значэнне мае пазіцыйных па праекце У будаўнічых фірмах і прадпрыемствах, якія развіваюцца на аснове праектнага падыходу плануецца ўсё асноўнае вытворчасці тво У іншых арганізацыях любога тыпу на аснове праектнага падыходу могуць планавацца праграмы развіцця бізнесу і ўдасканалення структуры арганізацыі На мал 72 прыведзена абагульненая схема пазіцыйна насці праекта структуры арганізацыі Згодна з гэтай схеме, праекты ажыццяўляюцца арганізацыяй паралельна з асноўным працэсам пра изводства Буйныя праекты могуць планавацца і ажыццяўляцца ў рамках некалькі х организациианізацій.

У любым выпадку канцэпцыя і арганізацыйная структура праекта павінны быць узгоднены са стратэгічным планам развіцця арганізацыі і структурай вытворчасці

У арганізацыйнай структуры праекта могуць быць вылучаныя тры асноўных ўзроўню:

аддзелаў і кіруючага апарат.

Рыс 72 Абагуленая схема позицийности праекта па структуры арганізацыі

Кіраўнічыя рашэнні, якія прымаюцца на розных арганізацыйных узроўнях праекта, патрабуюць удзелу кіраўніцтва і выканаўцаў, якія займаюць адпаведныя звяна ў арганізацыйнай структуры кампаніі (гл. Мал 73)

Неабходна адзначыць, што на розных стадыях жыццёвага цыкла праекта ролю розных арганізацыйных узроўняў мяняецца (гл. Мал 74)

На ўзроўні канцэптуальнага планавання і кіравання праектам галоўную ролю гуляюць кіраўнікі вышэйшага звяна кіраўніцтва арганізацыі, якія прымаюць рашэнні, якія датычацца мэтаў і прыярытэтаў праектаў, аб бсягив фінансавання і рэсурснага забеспячэння Гэты ўзровень кіравання мае стрыжневую ролю на прединвестиционной стадыі праекта, калі прымаюцца рашэнні па праекце ў целомм

Рыс 73 Узроўні арганізацыйнай структуры простую і адпаведныя ім тыпы кіраўнічых рашэнняў

Рыс 74 Роля розных узроўняў арганізацыйнай структуры праекта ў прыняцці рашэнняў на розных стадыях праектнага цыклу

На стадыі планавання і запуску праекта кіраўніцкія рашэнні датычацца стратэгіі дасягнення мэтаў праекта, а цэнтр кіраўніцтва перамяшчаецца на стратэгічны арганізацыйны ўзровень

На стадыі рэалізацыі праекта асноўная маса кіраўнічых рашэнняў тычыцца аператыўнага планавання, тэхнічнай рэалізацыі і тактыкі выканання задач Галоўную ролю на стадыі выканання гуляе Арганізацыі цыя працы каманды праекце.